台灣企業如何因應疫情或天災下之「在家上班」或「遠距工作」－紫色悠遊的天空:

新冠肺炎自爆發以來，至七月三日爲止，全球確診案例己達一千一百萬人，且疫苗還沒研發出來之前，確診案例仍居高不下，台灣雖然防疫有成，但疫情限制了群聚，也使得國內外興起「在家上班」與「遠距工作」的工作型態趨勢，本文建議台灣企業也要「超前部署」以預防疫情等天災人禍再次發生，造成重大企業經營危機。

一、疫情下全球「在家上班」與「遠距工作」興起，但亞洲尚處萌芽階段

　　從新冠肺炎疫情爆發以來，國內外許多業者開始實施WORK FROM HOME（WFH）「在家上班」或「遠距工作」。《彭博社》（Bloomberg）形容，拜新型冠狀病毒之賜，一場全球最大規模的「在家工作實驗」正在進行中。

　　社群媒體臣人推特（Twitter）在五月十二日還首創全世界之先，宣佈只要工作性質充許，自認在家或公司以外的任何地方工作愉快且生產力高的員工，可以「永遠不必進辦公室」。

不久後，美國四大尖牙股Facebook、Google、Amazon、Microsoft也相繼宣佈視疫情狀況，隨時調整員工在家辦公的時程，而想回到辦公室的員工可以回到公司上班，但也接受員工在家工作，Facebook執行長袓克柏（Mark Zuckerberg）還宣佈，未來五至十年內，會讓將近50%的員工永久在家工作，這些科技業龍頭的宣告，讓居家辦公可能正式成為一種新工作模式。

　　但對「遠距工作」敬而遠之的另一尖牙股APPLE只在三月份將加州新總部和舊總部的許多辦公室關閉，允許工程師把原型機帶回家，並設下層層關卡，防止機密外流。

　　而不只科技業，華爾街大銀行如摩根大通、高盛也開始爲疫情解封後準備，原本容納數千名員工的辦公室，只留給少數人，其他人調到郊區的據點，有人就永遠在家上班。

　　事實上，歐美國家早就有WFH或遠距工作的情形，而且許多研究指出，此現象已有愈來愈多的趨勢，包括波士頓顧問公司、美國職涯網站FlexJobs都有同樣調查結果。

　　但看亞洲，位居世界第三大經濟體的日本，在其團隊導向與見面溝通的職場文化中，許多主管不擅長遠距管理或擔心WFH的員工會偷懶及工作時喝酒，而員工也怕會對升遷不利，還有日本現今仍存在著大小文件或單據都要蓋章的印章文化，這些都形成日本難以推動遠距工作的阻礙。紐約時報和旅居日本20多年的知名作家劉黎兒都提出相似的看法。

二、面對疫情、地震等天災人禍，台灣企業也要有所因應，預防再發和超前部署

　　看看我國，疫情衝擊下，企業也不得不考慮實施WFH或遠距工作，即使疫情過後，也可能會是一種趨勢。因爲對企業主來說，遠距上班可省下龐大可觀的辦公室購置或租金，這樣就可增加大筆營運資金，當然大力贊成，但也要克服諸多管理挑戰和風險，像是員工打混、勞資之間互不信任、無法即時回應客戶問題，使服務品質落漆、顧客滿意度低、企業文化和習慣、團隊不易快速同步彼此資訊和達到共識、維持士氣和相關法律規範，還有受疫情影響，線上會議軟體出現資安問題的風險。

　　而台灣絕大多數人都沒有WFH的經驗和事前訓練，員工很可能會因家裡有太多事物讓人分心或抵擋不住床鋪、零食、電視的吸引力，導致生產力變低；另少了講求人際情感互動的華人國情文化下，員工可能會覺得缺乏團隊支援和社交疏離感，這樣的差距將對團隊帶來負面的影響，像是彼此間不信任的缺點；但若科技更加成熟的話，就像宏碁集團創辦人施振榮所言，透過科技，將使得遠距上班、會議、教學成爲未來重要發展趨勢；持同樣看法的還有廣達董事長林百里，他發現疫情正改變人的生活方式，後疫情時代看起來，新生活將是更多「宅經濟」跟「網路經濟」，包括在家學習跟工作，很多公司透過視訊開會方式，變得更有效率，可以想的事更多，節省下開會的通勤時間，可多用於思考，腦筋更清楚，人與人也會更有效率溝通，展開腦力激盪，是很好的生活改變。

三、國內外執行WFH或遠距工作的成功關鍵

接下來就看看國內外遠距工作的成功者，可做爲台灣企業實行參考的案例。

　　案例一是Automattic，其遠距工作成功有四要素，分別是把節省的辦公室成本提供給員工使用，但以實際產出爲憑；其次是扁平的管理架構；三是100%的資訊透明度；四是找到適任者。

　　2005年創立的Automattic員工由1個人，發展到1,100人，並分佈在全世界75個國家，創辦人穆倫維格在接受採訪時表示，公司創立第一天就知道，不需要在同一個地方工作，而在辦公室上節省下來的大量成本就被用來提升員工的遠端辦公體驗。例如員工如果在共享辦公室辦公，公司每月會提供250美元的辦公津貼；若是正式員工，會獲得2000美元的經費來改善辦公環境，還會為員工提供設備、視訊會議軟體、團隊協作工具，來確保員工辦公的質量，但會以結果導向，實際產出爲證。

　　穆倫維格認為，成功遠距工作還必須有扁平的管理架構和100%的資訊透明度，所有與工作相關的對話、文件、會議記錄以及培訓都是開放給全公司員工，這樣可以最大程度上避免遠端交流造成的摩擦與誤解。

　　另外必需找到適任者，該公司就透過「遠端試用」的方式來招聘，穆倫維格會親自參與到簡歷的初審環節，之後該公司會要求被選中的候選人與他們以合約的方式一起工作3-8週，雙方可以隨時終止合約。在試用過程中，候選人並不需要從現在的公司辭職，但會和未來可能的同事一起參與到真實的工作中，試用者與公司之間可以快速有效地評估是否匹配。（註1）

　　案例二是Gitlab，它的成功關鍵有三點，分別是在官網上清晰指引的3,000多頁員工手冊、重視「非正式交流」和吸納優秀人才。該企業過去8年一直全員遠程辦公，1,196名員工遍布全球65個國家和地區，這些員工全部都在線上辦公，它的3,000多頁員工手冊裡，裡面對協作工具、溝通準則、員工福利等所有事務都有清晰指引，並且不斷更新。而為了增進素未謀面的員工感情，該公司也十分重視

　　「非正式交流」，在視訊會議之後都會有10－15分鐘讓員工談論與工作無關的事情，其遠程辦公模式不只是省下了辦公室的租金，還擴大了人才庫的範圍，而吸納更多優秀的人才。（註2）

　　再來看看在台IBM和微軟二個成功的外商案例。

　　IBM成功因素有良好遠端工作工具、目標導向管理、工作文化、資料透明度高、策略清晰明確、資安控管、充分教育訓練等七項。

　　IBM服務的客戶有銀行、政府等，因為台灣地震很多，一旦當機，相關服務就停擺，後果非常嚴重。已有十多年遠端工作經驗的台灣IBM，在疫情中就充分發揮遠端工作的效益，人資長李欣翰接受媒體訪問時，分享遠端工作的注意事項如下。

　　首先要有非常好的遠端工具，其次是「目標導向」管理，不用同仁坐在辦公室內、不需要有人每天看著你工作，還有員工主動解決問題的工作文化，而要員工能夠自己判斷和解決問題，前提是公司的資料透明度高、策略清晰明確，但資訊透明度也必須考慮資安控管，IBM要求員工，要負起公司資安的責任，像是有數字、機密性資料，不能外洩。最後是訓練，台灣IBM做了非常多教育訓練，像是如何開有效率的線上會議等等，李欣翰認為從IBM的例子來看，只要有好的科技、思維，並不會降低團體討論、腦力激盪的可能性。（註3）

　　台灣微軟遠端工作推行順暢，和IBM一樣，包括主管的思維模式要改變、做好教育訓練、工作文化、好的遠端作業工具、資安的保護外，還有人資需要有好的分析方式，以確保員工生產力。台灣微軟Microsoft 365事業部副總經理陳慧蓉強調，公司還要教員工，如何跟主管溝通。像是主動跟主管說你做了什麼事情，主管有什麼樣的看法和可提供幫助之處；至於感情疏離方面，陳慧蓉表示，團隊感情能不能凝聚，不一定是距離問題，遠距工作反而會更珍惜彼此相聚的時間。（註4）

四．台灣企業成功執行WFH或遠距工作的五化

　　從上述案例看來，基本上都是歸類爲有規模的外商，但台灣企業大多爲中小型企業，資金和管理都無法快速和全盤引用外商模式，但卻可以從幾項關鍵營運且做得到的要素著手，逐步達成遠距工作的具體作爲。

　　第一是職務工作說明書化和流程優化：很多傳統企業都沒有訂定工作說明書，新人上班後，相關部門還是口頭說明工作事項，頂多再加以示範操作，等新人遇到問題後再向資深同事請教，沒有效率也難傳承，如若新人離職，又要重來一次，對教導者和受教者都沒有效益。因此，企業應建立明確完整的工作說明書。實例來講，若是公關公司，一定有機會爲業主（包含政府單位）舉辦展覽會、記者會等大型活動。此時就要建立各項職務工作說明書，包括會展活動中各項人事時地物及如何執行分工表，大從主題確定、專案成立、預算編列、場地選擇、招商、動線規劃和佈置、消防逃生安全、對協力廠商和參展商要求、長官貴賓、媒體邀請，小至水電設施、垃圾分類和清潔維護、工讀生工作內容，都有明確完整規劃細節和品質要求說明，這樣無論是誰都很容易上手，而不會有人忙得焦頭爛額、沒吃沒喝，有人閒得無聊在滑手機或違反工作事項的情形。如此之下，即使業主沒在現場，也能遠距處理，而不影響工作品質。

　　另在制定工作說明書的同時，就要利用這個機會，檢視非必要的流程，讓工作流程優化及效率化。再以辦展來爲例，特別是承辦政府單位案子，有時經常是長官一個ideal，就要更改之前的規劃，而政府單位，基於法律責任與保障，都會要求公文往返，這一來一往，就可能影響個工作進度。因此受託業者就要充分分工授權，減少審批流程，讓執行者能在不違反規定下，快速完善達到長官的要求。

　　第二是組織文化改變化：過去產官學都有在喊數位轉型，但進度卻沒有很大進展，主因是數位轉型，不只是資訊系統問題，還有營運流程，甚至企業文化與管理、顧客體驗都會改變，而在這次疫情襲擊下，讓數位轉型遠距辦工提早到來，但數位轉型最大的難題是顛覆了過去的工作思惟和管理型態。Google前台灣董事總經理、Appier獨董簡立峰和資策會執行長卓政宏一致指出，數位轉型不難在新技術的運用，而是組織文化的轉變。舉例來說，視訊會議上，參與者都能透過數位化具掌握會議重點，但企業主仍以過去慣用的權威式溝通，會議就會失去效率，也就是說，遠距辦公工作改變了威權管理模式，所以要進行數位轉型，第一要改變的就是企業主的管理思惟，進而改變整個組織文化，形成集結眾人智慧解決問題，這樣數位轉型才能水到渠成。（本中心七月在台北舉辦數位轉型工作坊，業者可趁此機會了解如何數位轉型。）

　　第三是培養主動解決問題和成果導向的考績文化：員工遠距工作須有自制力，因此要寧缺勿爛，要找到適合遠距工作的員工和一再投入訓練經費，加強教育訓練員工，像是如何進行有效率的會議、同理和接納不同意見的胸懷、問題分析與解決，培養主動解決問題的能力，並以產出成果爲考核依據，避免降低生產力。

　　第四是分階段進行遠距工作化：在員工遠距工作還沒有運作順暢前，企業不要一下全然放手，仍要視員工產出和運作程度，慢慢修正和改善，遂步落實後再放手。像是個資、公司機密等資訊安全的維護，在駭客無所不在下，一定要加強員工資安意識和防駭作業的落實及重要資訊的備份。

　　第五是要重視非正式交流化：在講究人際關係的華人文化裡，即使是遠距工作，也要注重彼此之間的人脈關係和互動，減少不必要的誤解和正常的社交活動，讓員工身心都能健康發展。因此，企業主或主管們要定期與員工碰面，不管是吃飯或聚會，都要讓員工體會到，雖然沒有天天見面，但還是會在意員工福利和私底下的意見。

　　結論：遠距工作的優點在於給員工以最適合自己的方式處理業務，只要生產效益最大化，那又何必限制工作場所。然而未來辦公室會因此消失嗎？就像電子報會取代報紙、電商會消煘實體通路、街頭餐廳會以外送型態經營嗎？演唱會和職業運動賽事現場震撼臨場感會被直播取代嗎？事實上，二者還是可並存，甚至相輔相成。所以無論疫情如何，遠距工作都將逐漸成為重要趨勢，針對遠距工作的管理能力與方法，是企業必須「超前部署」了解的新型態工作模式，也等於對日後突發天災人禍有所應對，但也切記要經過評估、準備妥當和符合法令才實施，才能達成良好遠距工作、勞資雙贏的目的。

轉:https://mymkc.com/article/content/23424

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